E-Business

E-BUSINESS EEN DRIJFVEER VOOR OUTSOURCING?
Door Edwin van Veen

Waarom bestaat een organisatie eigenlijk? Als er puur vanuit het kostenaspect wordt geredeneerd, dan kunnen bepaalde activiteiten kennelijk efficiënter en dus voordeliger worden uitgevoerd binnen een organisatie, dan wanneer men deze activiteiten inkoopt. Aan de marktwerking zijn reële kosten verbonden. Voorbeelden hiervan zijn het opstellen van contracten, dit kost tijd en geld, met name om informatie te verzamelen op basis waarvan een dergelijk contract kan worden opgesteld en het bepalen van de prijs. Echter, misschien wel de belangrijkste kostenpost is de onzekerheid over de toekomst, voorzover dat in geld uit te drukken is. Als deze kosten hoger zijn dan de overheadkosten met betrekking tot de interne productie, dan zal de ‘make or buy’ beslissing veelal uitvallen ten gunste van de ‘make’. Kan de markt activiteiten goedkoper aanbieden dan zal veelal voor een ‘buy’ besloten worden. Dit wordt ‘transaction cost analysis’ genoemd waarbij de transaction costs de kosten zijn voor het managen en controleren van de transactie en niet de daadwerkelijke kosten, zoals arbeid en materiaal. De transactiekosten zijn dus de kosten die voortvloeien uit een commerciële of economische handelstransactie.

Deze theorie is reeds beschreven in de jaren dertig door R.H. Coase in zijn artikel ‘The nature of the firm’. De beperking van deze theorie ligt in het feit dat er slechts vanuit economisch oogpunt naar de reden van het bestaan van organisaties wordt gekeken. Oliver E. Williamson (1981) heeft een realistischer standpunt en geeft aan dat er naast economische redenen ook emotionele redenen zijn waarom organisaties zijn zoals ze zijn. Hij was met name geïnteresseerd in het feit waarom bepaalde organisaties hun hele productie in huis hebben, terwijl anderen juist halffabrikaten inkopen om tot hetzelfde eindproduct te komen. En waarom de ene organisatie via distributeurs verkoopt, terwijl de ander het rechtstreeks doet?
Het uitgangspunt van Williamson is dat het voordeliger is om de markt te gebruiken voor bepaalde transacties (een outsourcingactiviteit dus) omdat de koper het volgende geboden kan worden.
Economies of Scale: een aanbieder met meerdere klanten kan op een grotere schaal opereren hetgeen kostenvoordelen met zich meebrengt.
Risicospreiding: naast bovengenoemde kostenvoordelen kan de aanbieder ook zijn risico spreiden over meerdere klanten. Economies of Scope: doordat er meerder klanten zijn kan een aanbieder ook een groter scala aan producten en diensten aanbieden aan klanten.

Kennelijk zijn er voldoende redenen om niet op het marktmechanisme te vertrouwen en de activiteiten derhalve zelf te doen. De belangrijkste redenen zijn een betere controle over die activiteiten die van strategische waarde zijn voor een organisatie en wat wordt genoemd asset specificity: gespecialiseerde kennis en ervaring die een bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen heeft men liever in huis. De core competences van een organisatie worden om begrijpelijke redenen liever niet uitbesteed.

Efficiëntere transacties
Wat is de betekenis van e-business in dit kader? Het adagium van e-business is dat enerzijds transacties tussen handelspartners efficiënter kunnen worden uitgevoerd (Supply Chain Management). Aan de andere kant kunnende commerciële mogelijkheden van een organisatie worden vergroot doordat distributiekanalen beter worden benut en er meer informatie beschikbaar is waardoor de klant op een betere wijze bediend kan worden (e-business als een enabler voor Customer Relationship Management). Zie ook bijgaande afbeelding van de GartnerGroup, onderdeel van een presentatie van Alexander Drobik tijdens een conferentie in april 2000 te Florence.


Van belang in dit artikel zijn de efficiëntere transacties. Als een organisatie zijn transacties op een elektronische manier gaat uitvoeren waardoor dit efficiënter kan gebeuren, zullen de kosten van het managen en controleren van een dergelijke transactie dalen. Elektronisch betekent dat er bepaalde routines, zoals het inkoopproces, automatisch worden uitgevoerd, er minder kans is op fouten en dus minder behoefte aan management. En als die transactiekosten lager worden, is dat een stimulus om meer activiteiten uit te besteden naar de markt. In dit verband is e-business dus wel degelijk een drijfveer om uit te besteden. Hierbij moet dan worden gedacht aan de aan core business gerelateerde business processen. Want zoals hierboven al beschreven is, is het uitbesteden van de kernprocessen niet gewenst. Waarbij meteen de vraag voor een organisatie wordt opgeroepen: ‘Wat zijn dan die kernprocessen?’.
Een voorbeeld hiervan is de internetbank van ABN AMRO en KPN. Het feit dat ABN AMRO een internetbank samen met KPN gaat oprichten (MoneyPlanet), en deze bank tevens producten van derden gaat aanbieden, zegt al genoeg over dit vraagstuk. Echter, betaalrekeningen, cards en effectenbemiddeling zullen exclusief door ABN AMRO onder het Money Planet label worden aangeboden. De zaken die klantgegevens opleveren, de betaalrekeningen en cards en waaraan de bank toegevoegde waarde kan leveren, de effectenbemiddeling, blijven onder controle van de bank.

Kan op basis van het bovenstaande worden geconcludeerd dat de kerncompetentie van de bank niet langer meer het opslaan van geld is, maar het verstrekken van leningen? Want deze zaken, de basale functionaliteit, worden uitbesteed aan MoneyPlanet, waar dan tevens andere concurrerende producten worden aangeboden. Zou je dan kunnen stellen dat het er bij een moderne financiële instelling om gaat om nieuwe klanten te werven en bestaande, het liefst de winstgevende klanten, te behouden?
Een ander voorbeeld van het outsourcen van de kernprocessen is de exploitatie van het volledige geldautomatenpark. Voorheen werd dit als een volledig distributiekanaal gezien, echter steeds meer wordt dit een activiteit waarvan een bank het gevoel heeft dat dit niet meer tot haar core-business behoort.

E-business strategie en overall strategie
Concluderend kan worden gesteld dat implementatie van e-business oplossingen ervoor kunnen zorgen dat handelstransacties efficiënter kunnen verlopen. Hiermee is de drempel om zaken uit te besteden lager geworden waardoor meer processen, die niet tot de kerncompetenties van een organisatie behoren, geoutsourced worden. Daarnaast heeft de opkomst van e-business tot het besef geleid bij grote organisaties dat er goed moet worden nagedacht over de vraag wat nu precies die kerncompetenties zijn. Het afstemmen van de e-business strategie met de overall strategie van een organisatie is van essentieel belang voor het slagen van die organisatie.

Partnership bij outsourcen
Een kritische noot ten aanzien van outsourcing is echter op zijn plaats. Hoewel outsourcing wel degelijk werkt, in Japan wordt al meer dan 40% van de totale productie uitbesteed, heeft men er in het westen iets meer moeite mee. Dit heeft te maken met een diepgeworteld cultuurverschil. Uit een onderzoek van de Boston Consultancy Group een tiental jaren geleden, bleek het volgende. Organisaties die een aantal jaren ervaring hebben met outsourcing hadden het gevoel dat zij de controle over processen dreigden te verliezen, dat de kwaliteit achteruitging en dat ze op een technologische achterstand kwamen te staan. Dit is verklaarbaar uit het feit dat de drijfveer voor outsourcing in veel gevallen puur was om te besparen op overheadkosten, de personeelsreductie. Belangrijker is echter om te bepalen welke activiteiten op de langere termijn het meest voor de hand liggen om uitbesteed te worden. En dat heeft dan weer te maken met de overall strategie van een organisatie. Een partij aan wie bepaalde activiteiten uitbesteed gaan worden, dienen oog te hebben voor deze uitdagingen. Partnership is in dit kader dan ook uitermate belangrijk, want het succes van outsourcing ligt bij beide partijen.